為何老闆想的跟你不一樣？

「老闆說那句話是什麼意思？」「我都照老闆講的去做，為什麼還是不夠？」這些困擾，你一定都不陌生，所有關於老闆的問題，就讓老闆為你一一解答。

解答者
松下幸之助，松下電器創辦人，曾連續40年蟬聯日本首富寶座，被譽為「日本經營之神」。著有《路是無限寬廣》等。
Q我知道我有錯，但老闆有必要罵得那麼嚴重嗎？
A相信我，對大多數主管來說，罵人絕對不是一件令人愉快的事！每一次大發雷霆後，比起氣憤，老闆更在乎部屬是不是真的聽懂他的話、是不是能真的記取教訓、不再犯同樣的錯誤；如果可以，我想沒有主管願意罵人、搞壞辦公室的氣氛。 所以，我誠心建議，就算你認為自己只犯了5%的錯，當下也一定要把整件事當做你的責任、鄭重道歉，主動讓整件事告一段落。主動道歉對部屬來說有益無害，因為這象徵你願意反省、虛心面對挫折；但若你執意辯駁，則是把自己逼入絕境，因為權力大的人總是最後的贏家。如果你真的不服氣，也請等兩、三天，雙方都冷靜下來後，再好好說明。
Q即使是假日、半夜，老闆都會打電話來討論公事，為什麼連一點喘息的空間都不給我？
A恭喜你，你很快就會被重用了！不瞞你說，我自己也常在半夜打電話給部屬；但是，正因為他們都是我真正信任的人，才會讓我不管多晚也想立刻和他們說上話、徵詢他們的意見。
能幹的老闆，每天除去開會、協商、回覆信件的時間後，能仔細思考的時段通常只剩清晨、半夜和假日。他們也知道，在這種時間聯絡部屬會增加困擾，因此，能接到電話的，通常都是被老闆認為「把工作放在心上」「有興趣一起討論」的人。如果你已經在老闆心中留下這樣的印象，千萬不要放棄機會，接起電話時記得主動說：「不會，能高興接到您的電話！」消除老闆的顧慮，也為自己加分。
Q每次老闆和我說話，我都好緊張！究竟該如何回應，才能留下好印象？
A你大可不必緊張，也不必硬找話說，因為老闆喜歡的是懂得專心聆聽的人，而不是長舌婦。在聆聽時，記住3個重點，老闆自然會喜歡和你說話： 1.適時給予回應：隨著談話內容，不時以「原來如此！」「真的啊？」表示讚嘆和認同，老闆自然會愈說愈起勁，甚至說出一些意外的情報。 2.探出上身：任何人聽到想聽的內容時，都會不自主地探出身子。所以，即使老闆的話索然無味，也要記得探出身子，展現興趣，給老闆一點面子。 3.衷心感謝：即使內容了無新意，也一定要加上一句：「謝謝您告訴我這麼重要的事情！」感謝對方提供情報的誠意，而非計較內容的好壞。
（資料來源：《部屬的哲學》，洪建全基金會出版；《部屬力一級棒》，木馬文化出版）
解答者
賽斯‧高汀（Seth Godin），雅虎（Yahoo!）前行銷副總裁、《快速企業》（Fast Company）專欄作家。著有《紫牛》《行銷人是大騙子》等。
Q為什麼老闆丟給我的事情，總是多到做不完？
A首先，你曾經認真想過，公司的利潤是怎麼來的嗎？ 理論上，答案不外乎是「營收」扣除「成本」。但這也意謂著，如果公司獲利，你所創造的產值和你的薪水之間，一定會有個差距，所以，老闆的目標就是盡可能將員工的薪水壓到最低，並且讓你做最多的工作。如果換成你來當老闆，自然也會希望每一名員工的薪資，都能低於他所創造的產值，讓公司賺愈多錢愈好。 如果你總是做不完工作，唯一的答案就是調整工作方法、管理時間、超越自己的極限，讓自己不再被時間追著跑；如果，你不想成為最廉價的藍領勞工，請從現在開始，努力成為公司裡無可取代的關鍵人物！
Q我已經照老闆說的去做了，為什麼老闆還是覺得不夠？
A再換個角度，如果你是老闆，公司的業績會因為你的員工聽話，而變得更好嗎？ 如前所述，老闆的工作就是努力拉開每位員工「產值」與「薪水」之間的差異，如果你永遠只完成老闆的要求，每天準時上班、守在工作崗位上，公司並不會因此多賺一塊錢，老闆又怎麼能滿意呢？
一個真正能使老闆滿意、無法被取代的部屬，永遠不會等著聽命行事，而且永遠會做出超過老闆期待的工作量，這是組織營運的鐵則。
當你執行老闆交付的任務，不妨自問：「還有什麼是我能做的？」如果組織的每個人都在想：「這不關我的事」，整間公司不就停止運作了嗎？
何飛鵬，城邦出版解答者
集團首席執行長、商周出版發行人。曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物，著有《自慢》系列。
Q我的老闆從不講理！有沒有對付的祕訣？
A全世界的老闆都有一個被員工咒罵的特質，就是不講理。然而，你有看過講理的老闆嗎？根據我的經驗，如果老闆講道理，將會無法成事。
老闆對於決策、給預算的強硬，來自於經營組織必須面臨許多意外與挑戰，若在非常時期，更不得不以大局為重，如果沒有「不講理」的狠勁，組織就只能坐以待斃。特別是扯到財務問題，老闆打折扣理所當然。身為部屬，可以事先將折扣數往外加，讓老闆打折，以符合你估算的價錢。
要是你真的遇到「完全不講理」的老闆，與其浪費時間咒罵他，不如選擇接受、解決問題，透過完成不可能的任務使能力倍增，將老闆的不講理，轉化為自我成長的助力。
Q老闆的主意真的很爛，怎麼辦？
A當老闆天外飛來一筆、提出創意，卻不見得是好主意時，怕得罪老闆的部屬往往會開始揣摩上意，含糊地應付老闆，導致連老闆也無法明確地判斷情勢，還以為大家都同意，無形中縱容了餿主意。
有時候，老闆出了餿主意，部屬也該負起一些責任。一個聰明的部屬，會充分了解老闆的思考、動向，以及老闆正在做、在想的事，這並不是為了凡事順從老闆，而是明白老闆可能想出爛點子，部屬必須保持冷靜的判斷力，隨時準備接招。如果老闆的主意真的很爛，一定要明確拒絕，絕不能有模糊的空間。一味地順從老闆、讓老闆一錯再錯的部屬，永遠只能為老闆收拾善後。

（資料來源：《自慢：社長的成長學習筆記》，商周出版）

避開職場3地雷，有實力也要會做人

認真負責、熱血積極，為什麼升遷的永遠不是自己？許多工作者在職場上都有這樣的怨懟，自認為資歷、專業都不落人後，結果老闆卻拔擢了另一位同事。

iThome技術主筆兼多間資訊企業顧問吳俊瑩觀察，許多領導者在做人事決定時，除了考量員工的能力、也會衡量人際因素，許多上班族卻忽略了這部分，因此失去一展長才的機會。在《老闆不說，卻默默觀察的45件事》一書中，吳俊瑩提出以下3個職場地雷，供有實力卻不得志的讀者自我檢測：
1. 別當濫好人：
不論產業型態，上班族每天都必須「答應」或「拒絕」別人的請求。為了維護職場和諧，許多人都會想當「好人」，一味答應別人的請求，自己攬了許多責任、解決許多問題，卻也因此無法仔細處理最重要的任務，以致於引發難以收拾的後果。對組織而言，不懂拒絕的人就像不定時炸彈，所帶來的失敗也不能被諒解。
拒絕不容易，因為沒人喜歡承受說NO後招致的不滿，然而，真正適合帶領團隊的經理人，必須有勇氣拒絕不該做的事，溝通化解每次拒絕可能引起的不滿。
2. 別當悲劇英雄：
「為公司盡心盡力，卻落得這樣的下場！」在與同事朋友閒談時，不難聽到如此悲憤的控訴；然而，在同情或表示同感之餘，卻也時常耳聞「他很會做事，卻不會做人！」這兩句話描述的往往是同一種人：對組織有絕對的忠誠、也相當有能力，但卻容易被自己人排擠。
吳俊瑩解釋，一間企業的資源有限，有人拿取資源、就代表有人會失去資源。得到資源的人若只專注在創造個人績效，不懂得體諒他人感受、把餅做大，久而久之，同事就變成最大的敵人。對老闆而言，無法與人合作、達成組織目標的員工，再有實力也無用武之地。
3.管理工作情緒：
「我為公司做了這麼多，公司又回報我什麼？」工作者在同一個組織待久了，難免會對體制、人際、薪資等有所不滿，開始向身旁的同事抱怨，希望能獲取認同。然而，領公司付的薪水，背後卻扯公司的後腿，對工作者本身就不是健康的行為；而從組織面來看，把對職場的不滿傳遞給同事的員工，也容易造成團隊的工作效率、態度變質。

人對組織難免會不滿，但是，專業的經理人必須管理情緒，以實際表現爭取值得的獎酬。釋放負面情緒並不會改變事實，只有鼓勵，才是讓推動組織成長的關鍵。

（本文取材自《老闆不說，卻默默觀察的45件事》，智富出版。整理 / 蔡芳紜）

企畫書撰寫3步驟：先找出問題解答，再構思佈局與觀點

製作企畫書前，該如何做準備？以商業上最常見的「問題導向型」（problem-oriented）企畫書而言，通常是先發現與掌握問題的本質（what），再透過「樹狀圖」「魚骨圖」「關聯圖」等思考工具的推演，或是運用「PERT圖」（Project Evaluation and Review Technique，利用網絡分析制定計畫）、「資料採礦」等較為複雜的工具與作業軟體，獲知解決問題的答案與方法（how），進而形成一種「想法」或「觀點」，成為企畫書的核心，並具體呈現在企畫書的結論、策略與建議中，而其他章節內容也都將圍繞此一核心，進行鋪陳與論述。

有了解決問題的方法後，就可以依以下3個步驟，進行企畫書的構思與布局：
1.架構與命名：
架構是一種論述的邏輯，從論述的起承轉合而來，具體呈現在各章節標題上，陳述為什麼如此做的理由；而企畫書的命名則應以簡潔、具體清晰，讓人一看就懂為原則，常見的命名方式有3種。
（1）平鋪直敘式：例如「台灣高速鐵路營運企畫書」，這是一種最簡單直接的命名方式。
（2）強調行動或所能創造的效益：例如「未來新十年願景的高速鐵路服務流程改造方案」，這種技巧也可運用於各章節標題的擬訂上。
（3）加入感性、創意語彙，創造想像空間：例如「實現人類移動夢想的高速鐵路營運規畫」，日本商業界常以此種命名方式，為企畫書加分。
2.以投影片製作企畫書草稿：
將企畫書草稿內容轉製成投影片，並在每頁投影片上，記下各章節內容與圖像（包含關聯圖、統計圖表等）的提示說明文字。
此外，還必須以提案時間的長短，決定投影片總頁數，通常在正式提案場合，投影片總頁數會以「P（總頁數）＝（T（提案總時數）－T'（彈性時間10∼15分鐘））/ 3分鐘」公式做計算，例如提案時間為90分鐘，便需將投影片總頁數控制在25張以內。（註：彈性時間指的是開場白、串場橋段、收尾所需時間）
3.製作與輸出企畫書：
將投影片草稿內容加以擴充、具體成形，做法是將各章節內容的提示說明加以延伸、鋪陳，並繪製成統計圖表、關聯圖或加入照片、插圖、地圖等相關圖像，進一步整合文字與圖像，同時將文字與圖像比例控制在3：7左右。
要特別注意的是，不論是文字或圖像，都必須遵循「金字塔結構法」寫作邏輯，同時內容符合該產業的經營邏輯，企畫書才能言之成理，進一步說服他人；當完成整份企畫書後（就表示你已有現成的投影片電子檔案），再將檔案輸出列印、影印裝訂，就成為發給與會人員的書面資料。

一份專業優質的企畫書，不僅能夠解決問題的根源，也應具備寬廣的格局、視野與氣勢，同時能夠站在制高點上，以獨特的觀點來看待問題與事件。

經典商管名言100句：一句話的力量

從名言金句的脈絡中，學習前人在因應各種處境之時，所展現的態度與處事原則，能讓人們在生命低潮時得到激勵，在不知所措時得到決策的指引，在前景模糊時得到創新的想法，甚至在體悟一句話的真義後，成為奉行一生的圭臬。

一句話，可以改變一個人。
西元207年，三國時代的劉備寄居於劉表麾下，感嘆四十多歲的自己「脾肉復生」、一無所成，正處於人生的最低潮。然而劉備在三顧茅廬，得到諸葛亮一席〈隆中對〉後，重新得到人生的指引：「跨有荊、益兩州，修理內政，結好孫權；待天下有變，則漢室可興。」終於成為三分天下的一方之霸。
一句話，可以改變一個企業。
傑克‧威爾許（Jack Welch）在接任奇異（GE）執行長之初，曾向管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）請益，該如何讓橫跨多種產業、規模龐大的奇異更上一層樓？杜拉克請威爾許思考：「如果你尚未踏進這個產業，今天還會進入相同的市場嗎？」終於讓威爾許決定，如果奇異的各子公司，無法做到成為該產業的第一或第二名，就要整頓、出售或關閉的策略，這個關鍵策略，讓奇異從「龐大」變成「偉大」企業，也使威爾許獲得「20世紀經理人」的美譽。

一句話，甚至可以改變一個國家。

1941年，英國面臨二次世界大戰最艱困的時刻。英國遠征軍戰敗，十萬部隊喪失一切裝備，疲憊、一無所有地從法國海岸的敦克爾克撤退，希特勒（Adolf Hitler）旗下的納粹空軍空襲倫敦，戰爭的恐懼深植英國人民心中。當時英國首相邱吉爾（Winston Churchill）發表了激勵人心的演說：「現在並不是結束，結束甚至還沒有開始，但現在，很可能是序幕的結束。」號召英國國民不惜一切犧牲、保衛國土，迎接最終勝利的到來。
一句話，有如此龐大的力量，能讓人們在生命低潮時得到激勵，在不知所措時得到決策的指引，在前景模糊時得到創新的想法。在體悟這一句話的真義之後，甚至成為奉行一生的圭臬。
「名言、金句」是前人留下的智慧結晶。然而面對各式名言，我們絕不是「生吞活剝」，光背誦它的字面意義，而是從名言金句的脈絡中，學習前人在因應各種處境之時，所展現的態度與處事原則。
雖然今日的我們，無法重複2000年前亞歷山大大帝（Alexander the Great）征服
世界的功業，也不會像1000年前蘇東坡從京城高官被放逐到蠻荒之地，甚至也不會變成華倫‧班尼斯（Warren Bennis）一般的現代領導學大師；然而，我們仍然可以從亞歷山大征服世界的動力――對於願意嘗試的人，沒有什麼是不可能的；蘇東坡在貶謫時留下的豁達――橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同；華倫‧班尼斯歸納的準則――領導者做對的事，管理者把事做對等經典話語中有所體悟。就像吃下前人智慧的「濃縮膠囊」，從名言金句中融會貫通、產生成自己獨有的經驗與觀點。
本期《經理人月刊》為讀者整理出100句商管名言。從管理大師、中外著名企業家中，挑選出六大類金句，做為讀者面對逆境、自我管理、正確決策、領導用人、創新創意與經營企業時可供參照的建言。此外，也採訪跨領域的8位學者，從商業管理、科學家、中國歷史、西洋文學、中國古典、中外軍事將領的名言中，擷取與工作者相關、能對經營管理產生啟發的部分，為讀者一一解析，闡述。
正如東吳大學政治系教授劉必榮所說，「當我們本身累積的知識，與眼前面臨的處境，和名言金句三者交會的時候，所產生的意義會留在心裡、久久不散。」也像法藍瓷總裁陳立恆的領悟，「在困惑、迷惘時遇到的一句指引，有時會像一顆石頭輕巧地掉進混亂的腦海裡，『咚』的一聲，徹底敲醒你。」
這100句管理名言，有如100個具啟發性的小故事，希望能在對的時機與你相遇，
幫助你產生勇氣度過困境、從決策迷宮中找到出口、從普通的工作者蛻變成真正的領導者。
領導用人管理金句：彼得‧杜拉克（Peter Drucker）：只在意部屬的缺點，這不僅是愚蠢，也是不負責任的。
讓員工發掘長處、發揮所長管理學之父杜拉克在《有效的經營者》一書中，指出管理者的兩大義務：善用部屬長處、讓部屬發揮出本身的長處。
他認為，一個有效的經營者雇用員工時，不會自問：「他最不擅長的是什麼？」而是問：「他能貢獻什麼？他做得最好的是什麼？」因為經營者對組織、部屬都有責任，透過管理的行為，讓部屬找到適合自己長處的工作，並且活用這些長處改善組織，如此一來，即使每位員工都有弱點，但仍然能透過各自的長處，來達成績效目標。（撰文 / 蔡芳紜）
經營建言管理金句：王永慶：追根究柢，實事求是，點點滴滴求其合理化。
攤開台塑石化、南亞塑膠等集團企業的年報，這句話自始至終一直寫在「經營
理念及願景」這一欄，這不但是經營之神王永慶終其一生對自我的要求，更是
他對組織經營最深切的期待。因此對於每一個問題的分析與解決，王永慶必定
會拆解到最細緻的環節，以求找出最根本的原因。
而凡事本著追根究底的精神，確保每一個細節無誤，最終反映在外的，就是合
理的成本費用或最適的管理制度。唯有不斷接近事物的本質，進而加強與改
善，才能促使個人與企業日漸臻至完善。（撰文 / 陳立唐）
決策指南管理金句：史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）：關鍵不在排定行事曆的先後次序，而在排定優先順序。
成功學大師柯維在《與成功有約》一書中闡述了成功人士的7個習慣，其中之一
就是先做最重要的事（Put First Things First）。他指出，計畫與排定每周工作
事項時，應以「重要性」而非「緊急性」做為考量，評估工作任務能否實現自我
價值、實現目標、豐富自我角色和人際關係，不管在哪個行業，都是成功之鑰。
而在《與時間有約》一書中，柯維更進一步深入說明時間管理的重要性，主張工
作者應以自身的工作角色和符合工作理念的原則，來評估任務的優先性。他以時
鐘和圓規做比喻，解釋決策不應只是依照時間先後，而應以原則與價值為圓心。
對長期目標有助益的工作，應優先於看起來緊急、但實際上重要性不高的任務，
因為重要但不急迫的任務，經常為人所忽略。（撰文 / 張愛咪）
創新與創意管理金句：克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）：面對永無止盡的科技變革，彷彿攀登沿山丘，而下的泥流，你必須永遠保持在其之上，只要停頓下來、稍喘一口氣，就會滅頂。
哈佛大學商學院（Harvard Business School）副教授克里斯汀生，在研究硬碟
產業的科技變革時，發現許多硬碟龍頭廠商慘遭淘汰的原因，並不是跟不上產業
創新的腳步、也不是創新的難度太高，而是無法回應「破壞性創新」（disruptive
innovation）的影響力。
許多大企業因具有固定的資源分配流程，以致於當「有別於以往」的創新剛出現
時，其商業利益無法契合企業現有營運模式，而遭到忽略。等到破壞性創新一旦
成功發展後，大企業反而措手不及，才開始試圖抵抗或跟隨，最終結局只能黯然
收場。
克里斯汀生認為，當可能的破壞性創新出現時，大企業可先成立一個獨立的組織
負責深入研究，其次盡可能從原有客戶群之外找尋新興市場，如此大企業便可掌
握破壞性創新的腳步，進而思考下一步的策略。（撰文 / 陳立唐）
面對逆境管理金句：松下幸之助：面對別人的嘲弄，只要默默地堅持到底，換來的就是別人的羨慕。
日本經營之神、松下電器（Panasonic）創辦人松下幸之助說過一個故事：在江
戶時代，有位年輕的染匠對城裡最美麗的藝伎一往情深；但是，由於藝伎只接待
權貴，因此染匠的心意在大家看來不過是痴人說夢、屢遭恥笑。但染匠從不死
心，花上整整3年的時間存錢，只為見上藝伎一面。
後來，藝伎被染匠的堅持與純真感動，兩人終於共結連理，同心協力打造出江戶第一大染坊。

年輕時的松下正如故事中的染匠，曾因為出身貧寒，在電器工廠面試時，屢屢
被「你一身髒兮兮」「電器是很難的」等理由打發；但松下從不放棄，因而在
多年後成為電器業首屈一指的人物。對松下而言，無論在別人眼裡有多麼荒
唐，只要是對的事情，都有盡全力、不惜一切執行到底的必要；唯有相信自
己，才能證明自己。（撰文 / 郭子苓）

如果可以重新來過……給大學新鮮人的一封信

臺北聯合報

各位大學的新鮮人：
我的大學生活過得中規中矩，一直到此刻都還充滿悔意，實在不相信自己能在你們即將邁入大學之門的此刻，跟各位提出怎樣有用的建議。不過，也許能從另類觀點來談談：如果時光能夠倒流，我會想在大學多做些什麼。

我資質中等，念私立大學。每天認真聽講，勤做筆記，淨挑教室前方正中央的位置坐，負責在老師上課時回應、點頭，而且篤信今日事今日畢，常拿勤學獎學金，是老師及父母眼中典型的好學生、好孩子。
如今想來，那樣的生活固然不算太錯，但缺少思考，從不懷疑；謹小慎微，戰戰兢兢。盲目跟從主流價值，從來不去懷疑所謂的規範是否有理，從來沒有去考慮我的未來可能在哪裏。那樣過日子，只是不出錯，卻談不上豐富或提昇。換句話說，我的大學生活過得認真卻膚淺、糊塗，想起來真有些可惜。
如果可以重新來過，我希望能多廣泛閱讀，多汲取課堂外的知識；如果經濟狀況不是那麼窘困，就不要為了爭取獎學金而斤斤計較分數；我要多多伸出觸角，不必顧慮全勤與否，有機會就跑出校園去聽聽名家專業的演講；我要跟同學多多互動，不故作孤高，要和他們建立長久並深厚的友誼，尤其不該錯過畢業旅行；我要大膽的嘗試新生活，跨出校園的圍籬，參加跨校活動，多和別人相互切磋，才知道天有多高、地有多厚。
大學是養成教育，豐富自身的知識或學習技能以利將來就業，是目的之一，培養人格氣質也是重點項目。我以為人格不是靠教條形塑，而是仰賴觀察與思考的內化。其中，建立個人的思想體系堪稱最為重要。報紙上的社會事件，得多想想；電視上的名人言語，你贊成嗎？如果不贊成，那麼你的意見是什麼？除了看書本，也不要忽略親近大自然這本無字天書，它會讓你心胸變得寬厚，眉目顯得清晰。

打工如果是生活之必須，就該努力以赴。除了生活費的考慮，也許更應該著意於工作經驗的吸取：貨怎麼擺？帳怎麼算？受老闆信任的員工是怎樣的服務態度？受同事喜愛的人有何人格特質？如此多方學習，也許能稍稍彌補課業上的失去，千萬請記住：失之東隅得收之桑榆。但我也得提醒：讀書固然不是大學的唯一，但為打工謀生而失去求學的初衷，也不符經濟效益，這樣的數學題目要常常記在心裏。

本文作者為國立臺北教育大學語文與創作系教授

如何振奮低落的心情 準備「金玉良言集」，時時激勵自己

《模式化工作術：用25％的時間完成75％的工作》‧天下文化出版

雖然我在員工眼中，看起來精力似乎永遠比別人多一倍，但有時還是難免會情緒低落，偶爾也會對工作喪失信心，或是對未來感到悲觀。沮喪時，當然愈快振作起來愈好。

我的方法，就是準備「我的金玉良言集」。
無論在看報紙、電視或看書時，一旦發現不錯的字句，我就會當場記在iPhone裏。痛苦的時候，瀏覽儲存下來的數百句名言佳句，就可以激勵自己振作。
我的金玉良言集包括：
「幸福永遠由自己的心決定的。」（相田光男）
「努力決定運氣。」（宿澤廣朗）
「沒有人比開拓未來的人更了解未來。」（艾倫‧凱）
「任何工作，只要徹底投入，就可以以這個工作為中心無限擴大。絕對不可能沒有進步發展的餘地，也絕對沒有終點。」（松下幸之助）
「如果沒有人做出勇敢的決定，任何事業都不可能成功。」（彼得‧杜拉克）
「不要看窗戶，要看鏡子。」（信太明）
其次，我還有一樣可以激勵自己的祕密武器，那是一張照片。
我把這張照片放在家中的書桌上。照片裏的場景，是我剛來東京時的住所，位於江東區門前仲町的公寓房間。那幢公寓的屋齡已經有幾十年，空間狹小，沒有浴室，我總是在廚房洗頭。公寓的外壁破舊不堪，好幾根管線都暴露在外，任憑風吹雨淋。
每次看到這張照片我都會想，這就是我的起點。雖然曾歷經波折，但至少目前的生活還不錯，所以，我要繼續努力。只要一想到這裏，就不容自己再繼續沮喪。
然而，即使努力振作，即使必須處理的工作就在眼前，有時候還是會提不起精神。情況嚴重的時候，我覺得必須承認現在真的提不起勁，然後將事情「暫時延後到截止期限」。
有時候，人在時間緊迫時，比時間充裕時更能夠發揮潛力，這就是所謂「火災現場的猛勁」。與其不知變通地認為「一定要現在做」，最後白白浪費時間，不如乾脆暫時放下。

當然，將工作延後時，若不能謹慎設定完成時間，以趕上截止期限，後果將不堪設想。雖說暫時放下，但這並不代表可以放下工作去玩，而應該將時間利用於其他作業。我遇到這種情況時，通常會從iPhone裏找出「待辦事項清單」，開始處理清單上的工作。 （信太明／王蘊潔譯）

畫線、筆記、便利貼，把書變成個人資產

「看過就忘記了，讀書有什麼用！」「會念書也不一定比較會賺錢！」⋯⋯相信很多人都聽過、甚至自己就說過這樣的話，但是《槓桿閱讀術》作者本田直之提醒，讀書就像投資股票、不動產一樣，是有機會獲得報酬的，只要你能夠把從書中獲得的知識，活用在商場上。他估算，讀書的槓桿效果高達100倍，一本1500日圓的書，將可以產生15萬日圓的利益。

《新‧知識生產術》作者勝間和代也把讀書視為投資，她認為，在資訊洪流中，對我們有幫助的頂多只有1%，但若能匯集起來，就能成為自己的內在資產，所以「淘金技術的熟練與否，應該會對淘金的效率造成很大的差異。」
與作者對話，積極發問與思考
要嫻熟淘金的技術，也就是如何將資訊去蕪存菁，找出真正有用的1%，勝間和代建議的做法之一，就是將閱讀視為與作者的對話：在閱讀時，想像作者的背景和訴求，用積極的態度了解作者的想法並發問。
《讀書力》作者齋藤孝則描述，每次讀書時，他都覺得好像作者正面對他，透過書本向他說明自己的心血結晶。
不過，正因為是與作者「對話」，而不是在聽作者「演講」，所以閱讀者並不需要照單全收，也可以抱著唱反調的想法，一邊讀一邊標出贊成和反對的部分；或是設身處地想，如果是我自己的話，我會怎麼做，並且迅速記下想出的點子；又或者是寫下與作者對話後的心得，才能讓書發揮對自己最大的幫助。
畫線、折角、註記，把書用到殘破不堪
一本保持乾淨的書的價值，就和它買回來的時候一樣；但是，一本經過畫線、折角、註記的書，就會變成專屬於讀者、獨一無二的書。讀別人畫過線的書很吃力，但自己留下痕跡的書讀起來卻格外親切，可能就是基於這個緣故。
本田直之主張，應該盡量把書用到殘破不堪。而且正因為每個人畫線註記的地方都不同，所以書對每個人的幫助也各異，才能成為個人的資產。
1.畫線、註記：閱讀時，可以一邊畫下「贊成和反對記號」，在贊成處用自己的話解釋一次，反對處則寫下自己的論點；也可以畫下「了解和不懂記號」，在了解的地方反覆閱讀，不懂的地方再去查其他資料。
多數時候，一本書我們只會看一次，第二次看的時候，是為了找尋自己曾經畫下重點之處，若之前沒畫下重點，過了一陣子就會像沒讀過一樣。
2.折角、便利貼：兩者功能差不多，主要是標記重要段落，所以遇到整頁都很有啟發、很有趣時，就可以在書頁上折角或貼便利貼。通常，一本書的折角或便利貼愈多，就表示這本書對你愈有啟發，書也會因此變厚，一眼就可以認出哪本書對自己最有用。
不過，為了不讓畫線、註記等工作擾亂了閱讀節奏，《閱讀力》作者奧野宣之提出「兩張書籤法」，建議將「閱讀」和「畫線」的工作分開來。閱讀時覺得不錯的段落，只要先折角，等讀到一個段落要休息時，夾入A書籤，標示閱讀進度。然後，趁休息的空檔，回到之前折角的地方畫線或做筆記，等到想要中斷畫線作業時，再夾入B書籤。
如此一來，想閱讀時再從A書籤開始；而等到B書籤走到結尾，就是一本書讀完、也記錄完的時候。
做筆記、寫心得，磨練原創的思考力
本田直之指出，「光是閱讀，充其量只是被動的行為，後續的筆記才是關鍵。」
《自由書寫術》作者馬克‧李維（Mark Levy）也認為，閱讀是為了得到可行的概念，而要達成這個目的，最好的方法就是採取主動的書寫：試著將作者的觀念連結到自己的生活，就算不認同作者，也可以透過反駁，找到自己的論點。
所以，閱讀時，盡量利用書中的空白處，記下自己的看法：可以是你想要問作者的問題、你讀完特定段落後的心得；也可能是你摘錄的段落大意，甚至是你想要背誦的句子。
心得和想法的特色就是，它們不會一直留在腦海裡，不記下來就稍縱即逝。雖然如此，但最好還是等到書讀完過幾天再開始整理，讓剛讀完一本好書的興奮感稍事冷靜，才能更客觀地給予評價、去蕪存菁。
1.筆記的形式：一般而言，事情做起來愈輕鬆，才愈容易持續下去。所以，在做讀書筆記時，最好簡單到只要填上日期、書名和作者，就可以開始。
你可以把想寫的東西輸入電腦檔案，或是抄寫謄錄書的內容，就算是一句話也無妨。但最好還是著重在讓你有「恍然大悟」的部分，因為若是你贊同或了解的部分，其實不是新的見地；反之，能夠顛覆自己想法的文章，才更有摘錄的價值。
針對筆記的內容，奧野宣之自創「串燒式讀書筆記法」， 就像串燒以「蔥加肉」的排列方式，分別用記號區別「摘錄和心得」，兩者交互書寫，藉由引用書中的內容，加上自己的感想，將書中的資訊變成自己的知識。
另外，筆記也可以區分成「理解筆記」和「記憶筆記」：前者是針對某個知識體系做系統性的整理，是想要活用某方面知識的閱讀核心；後者則是想要背誦的筆記，碰到參考資料和名言錦句時，也可獨立出來，參考資料是平常業務上可能會用到的數據，佳言則要完整寫出出處和文句。
2.筆記的習慣：一旦養成了寫筆記的習慣，就會以寫筆記為前提來閱讀，在讀書的時候，思考什麼地方要記入筆記。這麼做也可以訓練自己找到重點，邊讀邊做記號、反覆閱讀直到理解內容為止。
從最基本的層次來說，光是思考要摘錄書的哪個部分，自己又有什麼新的解讀，就已經是書籍的活用。串燒式筆記法的好處是，已經區分出作者見解和讀者的感想，之後看筆記時就不會搞混。而區分他人和自己的想法，才能磨練原創的思考。
將筆記化為行動指南，連接書與現實
廣告大師詹姆斯‧韋伯‧楊（James Webb Young）曾說：「點子不過是既有元素的重新組合。」將過去留下的讀書筆記分門別類，需要的時候將相同主題的筆記拿出來瀏覽，將對激發創意有正面助益。
要達到這個成效，必須建立在一個前提上：就是將讀書筆記累積起來形成資料庫。最簡單的方法就是把筆記全部輸入電腦，上傳到部落格，利用部落格內建的搜尋引擎，就可以輕鬆找到之前的筆記內容。

而為了不讓書只是讀完就算了，而能確實從書中學到嶄新或有啟發性的概念和祕訣，建議可以進一步將閱讀筆記製作成「隨身攜帶的清單」，以便於反覆閱讀，將所學深入潛意識。這種做法就好像是在「書籍」與「現實」之間搭建起一座橋梁，藉由反覆閱讀能夠實踐的內容或感想，將之融會貫通。你甚至製作一張行動的檢核表，再定期檢查新的行動或做法，是否已經養成習慣。

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